6月14日，在出席沃頓商學院全球論壇時，海爾董事局主席兼CEO張瑞敏透露稱，今年海爾計劃裁員1萬人，將員工數量降至6萬人左右。而去年，海爾已完成裁員1.6萬人，占去年年初員工數的18%。

　　“海爾大裁員”炸彈般引發了業界震動。海爾此舉意欲何為？是原有模式難以為繼，家電業已然進入下行周期？還是張瑞敏的新管理試驗太過激進？

　　在接受財新記者專訪時，海爾集團輪值主席周云杰介紹稱，早在2007年，海爾就提出要擁抱互聯網，直到2012年，每7年一個戰略周期的海爾才正式提出，其第四個戰略周期為網絡化戰略，并于2013年初將其互聯網轉型步伐提速。其主要表現，就是對原有管理思維和組織結構的顛覆與重構。

　　海爾的小微運動由此展開。張瑞敏稱，傳統的科層管理讓海爾患上了大企業病，互聯網沖擊下，大量的中層管理者成了海爾與用戶交互的“隔熱墻”，因而海爾要發展成為一家平臺公司，去掉中間層，鼓勵“人人皆創客”的員工內部創業，未來海爾將只有三類人，平臺主、小微主和小微成員。海爾的員工要么進入轉型后的“小微公司”，要么離開。同時，海爾還要加快制造智能化，在生產線引入智能機器人，海爾的“在冊員工”日漸減少。

　　這不是一條容易的路，企業內部和外界的很多聲音都表示“不理解”，周云杰表示并不意外。他坦言自己從傳統管理方式訓導下的管控思維，轉型到提供平臺服務，也曾經歷痛苦的適應過程。并表示自己現在正忙于“搭平臺”，“思考海爾到底需要架構什么樣的平臺，應該建立什么樣的驅動機制，應該催生什么樣的殺手級產品，如何打造樣板小微，樣板實踐后如何輸出標準化的流程、機制便于復制？”

　　“海爾做小微并不突然”

　　財新記者：2012年海爾確定第四個戰略周期為網絡化戰略之后，你的工作內容有哪些具體變化？

　　周云杰：我主要負責1169（海爾電器）的平臺化，更多考慮的是海爾電器旗下日日順物流的平臺搭建。日日順到底架構什么樣的平臺？平臺的引領目標應該是什么？怎么聚集全球一流的人才來實現這個目標？應該建立什么樣的驅動機制？主要的變化集中在這些方面。

　　平臺是快速配置資源的框架，目前急需具體的樣板落地。同時，樣板實踐后如何輸出標準化的流程、平臺、機制便于復制樣板，這些也是要在落地過程中做到的。

　　張總（張瑞敏）和我們搞的互聯網創新，很多管理不僅是理論的創新，也是管理實踐上的創新。這種實踐沒有可以借鑒的經驗，需要我們去摸索，這其中有一個試錯的過程，需要不斷地創新、調整。

　　財新記者：從海爾最早提出做“自主經營體”，到現在提的“小微公司”，這中間經歷了哪些演變？

　　周云杰：從自主經營體、利益共同體到現在的小微，其實大方向都是一樣的，就是把大企業做小再把小企業做大。從自主經營體到利共體，是把每個節點（單元）的創新，變成生態圈為單元的、全流程的創新系統。比如原來研發、營銷各自都是一個自主經營體，制造也是一個版塊、是一個自主經營體。利共體則是每個型號為單元，比如說冰箱，把冰箱的企劃、研發、制造、營銷變成大的利共體，變成全流程創造價值的生態圈，這個變化比較大。

　　現在又進了一步，從利共體到小微，從利共體的虛擬核算變成實際核算，更大的體現了人才開放、機制開放。小微企業可以自主經營、決策、分配，可以直接面向用戶。有助于更好地吸引全球一流的人才，也可以更好地設計創新孵化機制，甚至可以吸引風投進來，也可以通過管理層跟投的方式實現自主創新，小微企業的機制和活力更容易展現出來。

　　創新之后小企業就會變成無邊界、無限大的企業，小企業做大之后，企業平臺就會變成延伸過的大創業平臺。

　　財新記者：小微公司最早是從各地的工貿公司開始嘗試的，目前來看都有哪些具體變化？

　　周云杰：全國工貿原來是我們的管控組織，去年開始我們在工貿里面開始小微化。“小微”是12年提出來的，從12年就開始架構、各方面調研了，具體是在13年初開始操作的。目前，全國42家工貿公司已經全部轉型完畢。

　　工貿小微在我們內部被稱為市場生態小微。市場生態小微是獨立法人，它也是員工持股的公司，承接的是我們市場管理用戶資源、承擔交互用戶的職責。它的公司收入來源是海爾支付的，但公司人員關系不在海爾。對外，它們要為海爾創造價值，滿足海爾橫軸和縱軸兩個點陣的考核，即KPI和用戶交互兩個方面；而內部的話，則是自主運營的主體，海爾不干涉其人事調動、工資等，就變成了他們自己的企業。

　　財新記者：你認為過去一年多，工貿小微的轉型表現如何？

　　周云杰：原來他們的員工關系在海爾，后來成了個人的小微公司，最開始心里會有些顧慮。跟他們交流之后，他們知道了自己的創新空間、自主決策權在什么地方，我們也為他們的未來設計了模型，讓他們知道自己的上升空間在哪里，后來他們覺得這個方式很好。

　　一年后，他們的區域性創新能動性很強。原來是被動接受指令，通過考核來驅動他們，現在完全是他們自我激勵，自己創造的市場價值越大，收益越高。