海爾創新的每一刻，從來都沒有離開過“人”這個核心要素。

　　從企業萌生狀態下的管理，到機制的反復升級，一直到互聯網時代“人單合一”商業模式的探索創新，海爾的目標從未改變：員工的創業創新，創業創新的員工。

　　而“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”三化戰略的最新探索，在更高更新層面上開啟了海爾人人創業創新的大膽嘗試。以企業為主體的創新，由此從機制上嬗變為全員創客的創新，企業、企業家的創業發展，由此躍升為“人人小微”的創業發展。

　　大眾創新、萬眾創業——海爾用涉及數萬員工的創新創業矩陣，為全社會創新創業機制的探索，提供了一個目標動人的價值樣本。

　　海爾集團首席執行官張瑞敏這樣描述：海爾未來只應有三種人——平臺主、平臺上的小微主、小微里的創客們。

　　他們擁有一個共同的身份：創業者。他們也擁有一個共同的機會：全員創業。

　　“破除一切束縛發展的體制機制障礙，讓每個有創業愿望的人都有自主創業的空間，讓創新、創造的血液在全社會自由流動，讓自主發展的精神在人民當中蔚然成風�！边@是李克強總理對營造全民創業環境的激情呼喚。無疑，海爾正是一個全員創業的堅強探索者。

　　互聯網，讓一種創業創新的社會生態成為可能，海爾正在實現這種可能

　　海爾“三化戰略”的推進，其實是對未來創新創業社會生態的現實預見:將企業塑造成創業平臺，讓員工成為平臺創客，讓企業組織生態完全適應個性化用戶。顯然，在創新創業的主題下，海爾試圖打破傳統企業組織的桎梏，打通企業內部組織與外部環境的界限，實現企業內部創業生態與未來全社會創業生態的全面對接。

　　只不過，海爾不是被動地適應，而是在創造一種與過去全然不同的創業形態、一種全然不同的社會創新組織。這個組織存在的惟一理由，就是適應時代、激發創新、推動創業。

　　海爾是這樣表述的:我們希望讓數以萬計的員工，從過去與自主創業無關的執行者、哪怕是優秀的執行者，轉變為一個個的創業者，哪怕是最小的創業者。

　　要實現這個目標，當然必須是企業舊形態的變革性消失、新平臺的創新性出現。

　　這兩年，海爾在不斷顛覆著傳統科層制的企業形態，并努力轉型為一個“平臺”，這已經成為海爾既定藍圖中的未來。而這個平臺惟一的使命，也就是以無邊界開放的姿態，為每一個員工的創新創業提供支持。

　　公司化的海爾，正在成為平臺海爾。于是，傳統的企業員工，必然成為平臺創客。

　　海爾兩大上市公司——青島海爾和海爾電器實際上正在演變成兩大平臺。青島海爾，將從過去的硬件制造商演變成智慧家庭開放平臺；海爾電器，則演變成虛實融合、價值交互的平臺，打通所有線上線下的虛擬店和實體店。

　　于是，也沒有了傳統的領導與被領導的角色，沒有了人們習慣的公司總經理、經理等等……

　　在海爾，即使總裁也必須轉型為“大平臺主”的角色，而它們旗下的各事業部、產品線負責人，均轉型為各自產品線的平臺主。

　　從“總裁”到“平臺主”，轉變的不僅是名片上的頭銜，還有思維方式和工作角色。

　　“大平臺主”周云杰介紹，海爾平臺的最大特征是完全開放。海爾現有資金、資源、機制、文化等各種要素全部歸于平臺之上，而全球資源也可以無界限地進入。員工的概念也不再局限于海爾的“花名冊”，所有的創業者，都可以在這個平臺上尋求支持。

　　“以前作為總裁，考慮的是如何管控組織，現在要做的是如何把平臺做得更開放，吸引全球更多的一流的人才和資源，如何搭建一系列適合員工創業、生存發展的流程、機制�！敝茉平苷f，“我們的目標是讓全球的資源瞬間就可為我所有，讓世界成為我的人力資源部�！�

　　這是海爾的愿景，也是正在發生的現實。

　　甚至不用去海爾的廠區，只要進入海立方、hope這些網站，海爾平臺的魅力就一目了然（從中人們也可以感受到這家企業擁抱互聯網的絕決）。

　　這是海爾搭建的完全開放的創新平臺。孵化基金，還有制造資源，銷售渠道均整合其中，除了海爾，愛默生、GE、巴斯夫、陶氏化學、三菱重工、富士康等全球頂級資源也赫然在列。

　　創新的項目更五花八門，不止于人們所認為的海爾“擅長”的家電類，當前最熱門的“物聯網”、“可穿戴”也占了相當份額。隨意點開一個正在孵化中的“可穿戴”項目，已經有超過1萬個粉絲，成功預售300個。而只有8人的項目團隊，居然沒有一個是海爾的員工！

　　“我們是被平臺吸引，慕名而來求‘包養’的。”該項目管理人說，“這個平臺的支持能力很強大，可以讓我們踏實創新�！�

　　互聯網釋放了創客基因，海爾力圖放大這種創客基因

　　自主自由的創新創業，實際上是人的內在沖動，是一種普適的價值文化。只是，在舊的企業形態和傳統的企業機制下，這種基因被無情地壓抑了。

　　而“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”，實際上就是為了最大限度地匯聚企業組織的創客要素，在海爾形成創客文化，讓員工沒有人為制約地成為創客。

　　張瑞敏用“分享和分擔”描繪了這個創客模式的實現路徑，即讓所有的員工能夠“分享權力、分享財富、分擔風險”。分享權力，是自主的前提；分享財富，是創業的前提；分擔風險，是小微的前提。前提也就是條件，實現這三個條件，才有創客的登臺。

　　創客是一種自下而上的顛覆，而“分享和分擔”，則是一種自上而下的自我變革。

　　顯然，這一定是個痛苦的過程。員工退場，自然上級消失；創客出現，自然小微誕生。各類“上級”消失，“上級們”要變成提供資源和服務的平臺主；各類創客們涌現，小微們就要承擔起企業主的職責——為用戶實現價值，讓小微實現增值，使創客不斷生長。

　　鄒浩，以前是海爾熱水器事業部的一名員工，現在，他的身份是“水盒子”小微主。“水盒子”是他和其他四名海爾員工的創業項目，能夠監控自來水水質的變化并改造自來水，讓用戶通過手機APP可以更加智能化地實現水質監控等操作。

　　鄒浩和他的團隊主要負責接口產品研發、模塊和交互，其它的像交易、交付、制造、服務等環節全部借助海爾平臺通過市場化機制來整合。

　　日常運轉中，“水盒子”完全是一個真正意義上的初創公司。海爾是大股東，鄒浩作為小微主自己投資40多萬元入股，同時還引入英國、美國兩個百萬級的風險投資。公司享有完全獨立的用人權、決策權和分配權，當然，也承受著與此相伴的運營風險。

　　“水盒子”的目標是在三年之內成為國內第一。被海爾回購，或者上市，在鄒浩的面前，未來充滿了可能。

　　像鄒浩這樣的創客，在海爾平臺上還有很多。

　　海爾電腦平臺下成立的青島雷神科技有限公司，公司只有三個人，做雷神游戲本。今年1月15日，雷神游戲本在京東商城剛上市，20分鐘內3000臺筆記本就被搶購一空。目前雷神正與幾家風險投資在談合作，一旦風投進來，雷神就將從海爾獨立出去。

　　智勝小微主王健牽頭做了一款針對80后、90后的勻冷冰箱，目標是到今年年底完成300萬臺……

　　不止是在研發領域，也不止是在產品線，銷售、配送、安裝這些領域，同樣成了具有創業機會的廣闊舞臺。

　　整合原來的6000多家服務商的送裝服務，打造的海爾“日日順”平臺，成為配送人員的創業平臺。

　　人們可以通過互聯網自主進入，自主搶單，服務評價來自用戶，考核則靠信息系統。目前海爾已經有9萬多“車小微”，這些配送車輛既可以承接海爾的配送單子，也可以承接阿里巴巴、京東或者其他任何品牌商的配送單子。

　　海爾原來的服務網則轉型成為一個信息及支撐平臺，為車小微們接大單、開發票、墊付車小微們支付不起的不良品退還資金占用等等。

　　高如強是原海爾青島服務中心的一名內勤，每天負責給網點派單，調度送貨。而今，他和自己的搭檔合伙買了一輛車，加盟海爾的物流配送系統，兩人每天搶單、送貨、安裝、維修，收益按比例分成，已經發展成為了一個典型的“車小微”�！拔椰F在平均每天接單四到五個，加上車的成本的話，平均每個單子至少凈賺60到70元。買車花了兩萬塊，基本一個月之內把買車的投入都賺回來了�！备呷鐝娬f。

　　如今，海爾小微公司的數量每個月都在動態變化。既有增加，也有被兼并、消失的。目前，海爾的平臺共有169家小微公司。在海爾的構想中，平臺就是一個生態圈，小微們、創客們就是樹林，它們直面市場，優勝劣汰，自我更新，自我演進。

　　互聯網時代競爭的本質，是用戶個性化，海爾全員創業正是為了追趕這種個性需求

　　在企業管理會議上，張瑞敏總是反復闡述“三化”的內在關系：企業平臺化，使企業組織可以不斷適應互聯網時代的用戶需求，實現自演進；員工創客化，能夠創造出大批以用戶為核心、自驅動的創業者；而用戶個性化價值目標的實現，為自演進、自優化、自驅動奠定了基礎，沒有真正的用戶個性化，不會有平臺成果，更不會有創業成果。這三者之間互為存在、相互促進、有機整體。

　　很顯然，海爾要建造一種滿足個性化需求的準確響應機制，也是一種以用戶為中心的全方位交互機制。

　　大件物流配送一直是業界難題，用戶也詬病最多。依托“日日順”平臺，靠著9萬多個“車小微”，海爾成功推出了“按約送達、超時免單”。比如規定7點鐘送到，如果超時，貨就不要錢了。從過去的“車”到現在“車小微”，讓滿足“用戶個性化”得到了企業生存層面的保障：總是完成目標，可能不是“錢”的問題，而是能不能“生存”的問題。而這一定會“自優化”。事實也證明了，這一服務形態從2012年開始實施，截至目前共配送了300多萬單貨。超時免單的僅有102筆，占比萬分之零點幾。

　　滿足用戶個性化需求這種能力的提升其實是一種良性的循環。張瑞敏說，“用戶的個性化需求，讓企業的結構必須從層級化變成網絡化、平臺化。企業改變之后，給員工提供一個平臺，員工在這個平臺上進行創業。而員工創業的目標是滿足用戶的個性化需求。最后，用戶驅動企業，企業為員工提供平臺，員工為用戶提供需求，然后又回到了企業，企業再來改變�！�

　　顯然，實現這一切，小微是最佳形態。因為，作為小微主、小微中的創客，他們必須從創業、到產品上市、乃至產品的優化，在產品的整個生命周期中，始終與用戶交互，以及時把握用戶的需求——在完全自主經營、自負盈虧，甚至連人事調動、工資安排都全然“自主”的現實下，他們必須擁有一切市場化的思維和行為。

　　鄒浩說，“水盒子”項目，從一開始就是在與用戶的交互中產生的靈感。“我們開始先做了水質的檢測報告，在網上一交互，馬上所有人的目光都來了�！彼�以，這個產品完全是用戶“自己的產品”。而“雷神”的小微主介紹，早在產品上市之前，他們就把感興趣的人群吸引到一個QQ群里，通過不斷交互，再聯合制造商、設計人員等，不斷更新產品功能。第一代產品發布時，雷神官方QQ群有500人，目前雷神的粉絲已達到60萬人。

　　海爾的小微模式從各地的工貿公司開始試水的。成立于2007年，以“管控”為職能的42家“工貿們”，在2013年已經全部轉型“商圈小微”，目前，小微模式開始在制造、設計、財務等海爾其他部門全面推進。海爾的目標當然是全面推開。

　　海爾北京原工貿公司，現在轉型成了由原來銷售管理人員出資入股成立的“北京海恒豐商務咨詢有限公司”，海爾內稱“北京商圈小微”。北京海恒豐商務咨詢有限公司總經理——“小微主”王曉強介紹，公司是獨立法人，9個股東均是原海爾北京工貿公司的銷售管理人員，原北京銷售人員都與該公司直接簽約，從原來海爾的“在冊員工”全部轉為和海爾有合作和契約關系的“在線員工”。

　　而“商圈小微”的主要職責，已經升級為主動創業，把所有業態及用戶以“商圈形式”聚集起來，主動走向用戶身邊，把商圈做成多個業態的小微。在這里，商圈本身即成為小微的孵化源頭。

　　“在線員工”的大量涌現，“商圈”的玩法，正使海爾的創客文化效應，以一種看得見或看不見的潮流，向范圍更廣的全社會溢出，形成更大的社會“創業圈”。

　　海爾的創新創業基因，由此持續放大。

　　變革有時需要付出代價，有時甚至是企業業績。但在海爾，變革并沒有出現人們所擔憂的峰頂、峰谷。其根本的底氣，正來自始終聚焦于用戶個性化需求的滿足，來自企業平臺化的創客們，以小微的激情與探索，完善了自我生長與企業發展的辯證。2013年，海爾實現全球營業收入1803億元，利潤總額首次突破百億大關，達到108億元，同比增長20%。這已是海爾連續第七年利潤增幅保持兩倍于收入增幅。

　　當然，海爾需要的不僅僅是營業業績，而是長久生存和發展的業績。

　　這是一種艱巨的變革，但和以往任何一個時刻一樣，找準了目標的海爾，會義無反顧。