國有銀行重組改制應當以改善企業治理結構為核心，按照公平、公正、公開的原則引進戰略投資者，在此基礎上進一步完善公司的組織控制。此外，還應促進國有銀行高管人員選擇機制的市場化和職業化。這樣，才能獲得可持續發展能力。
重組改制必須引進戰略投資者
目前，國有銀行重組改制的思路基本是遵循“重組一股改一上市”的路徑。通過最終上市迅速打通資本融通渠道，在短期內補足資本金，盡早解決歷史遺留問題，并在未來的競爭中占據有利地位。但從石油、電信等國有企業改制上市的經驗教訓上看，國有銀行在改制過程中，如果改制的目標僅停留在上市本身而不對銀行治理結構進行實質改革，改革必將失去持續動力，最終也難以從根本上改變國有銀行運行方式。
當前，國有銀行重組改制并進一步上市，首先需要處置和消化不良資產及損失；其次要滿足資本充足率、不良貸款率、準備金覆蓋率和資產收益率的基本標準。而打破國有銀行泛行政化的運作方式，是國有銀行改制上市的重要內容。從機制上看，如果國家作為惟一股東，國有銀行僅依靠政府的力量來主導改革的進程，必將失去其實現利潤最大化的動力；如果在公開市場上稀釋少量的股權，流通股股東由于力量弱小而不能“用腳投票”，也無法改變國有銀行運行方式。經驗證明，只有通過引進戰略投資者形成外來約束力量，形成改革的真正推動力，才有利于建立法人治理結構，最終解決內部管理和風險控制等問題。
實現重組目標須把握策略選擇
那么如何按照公平、公正、公開的原則引進戰略投資者，改革國有銀行的股權結構呢？
第一，要引進境外實力雄厚的金融機構。發達國家的外資銀行盈利動機強，較少受到政府影響，并具備豐富的管理經驗和全球配置資源的眼光，作為戰略投資者它將使國有銀行更嚴格地遵守國際規則，對國有銀行提高綜合競爭實力產生積極影響，是國有銀行改革必須加以利用的重要力量。但在目前情況下，如何吸引戰略投資者并真正發揮其作用是值得研究的問題。筆者以為，在國有銀行改制后，可嘗試采取一定的方式方法，擴大戰略投資者表決權的影響力，增強其投資意愿，并使得他們愿意長期持有股份，而不是在持有到期后立即轉讓甚至到期前曲線拋售。另一方面政府可相機選擇行使否決權，同時銀行不僅擁有更大的自治權，而且在戰略投資者與政府之間形成權利制衡，可完善其法人治理。
第二，可以考慮引進石化、電信、鋼鐵等關系國計民生的重要行業并成功改制的龍頭企業作為戰略投資者參股國有銀行，結成戰略合作伙伴。在成熟的市場經濟條件下，產業資本和金融資本相互融合，實現強強聯合是一種必然趨勢。
第三，可以通過立法的形式，允許非銀行金融機構、社保基金、各類養老基金及其管理機構作為戰略投資者參股國有商業銀行，這也是當前世界金融業混業經營趨勢日漸發展的新模式。
國有銀行在成功引入戰略投資者后，進一步的問題面臨著內部治理要解決組織控制問題；如果能夠實現公開上市，還面臨著市場約束問題。組織控制與市場約束并重，是健全國有銀行公司治理的核心機制。這又直接取決于兩個因素，一是戰略投資者與國家之間的股權結構、流通股與非流通股之間的關系；二是資本市場對于上市銀行的激勵與約束機制。無疑，健全組織控制的核心內容，是完善公司治理結構，建立規范的股東大會、董事會、監事會和高級管理層的組織架構，形成科學的決策、執行和監督機制，確保各方獨立運作，有效制衡，強化上市銀行的內部控制機制，不應參與上市銀行的經營活動。進一步引入獨立董事并實行董事責任追究制度，形成國家控股、獨立董事充分發揮作用的機制。在構建治理機制過程中，還需要正確處理好股東與銀行之間的關系，切斷相關方的關聯交易；消除上市銀行的董事會成員、高級管理人員在信貸合約中的利益相關性，強制披露相關交易過程中的個人利益，避免董事會成員和高級管理人員為追求個人利益而損害銀行利益。
在國有銀行實施股份制改造建立現代企業制度，實現產權結構多元化的基礎上，對國有銀行經理人選擇應實現市場化和職業化。應將高級管理人員的任免、調動和職位變動權力交予股東大會、董事會等機構，使國有銀行真正成為一個市場經營主體，有效解決高級管理人員目標與銀行經營目標偏離的問題，切實降低“委托一代理”成本，防范道德風險。(武漢大學商學院 段紅濤 程承坪）
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