２００３年１２月１７日，這是一個注定要載入中國保險和中國人壽史冊的日子。這一天的紐約時間上午９：３０，紐約證券交易所為中國人壽保險股份有限公司隆重舉行了上市敲鐘儀式。中國人壽董事長兼總經理王憲章激動地在紐約證交所交易大廳按下了上市交易的按鈕，中國人壽在紐約證交所成功上市。
來不及歡呼勝利，王憲章和他的同事們不顧連日辛勞，又風塵仆仆地趕往香港。１２月１８日上午１０點，中國人壽在董事、副總經理苗復春的主持下，在香港聯交所掛牌交易。當晚，王憲章和他的同事們在香港國際會展中心舉行盛大的慶祝酒會，用歡慶成功的香檳美酒回味拼搏的艱辛，揮灑勝利的豪情。酒會由香港鳳凰衛視著名主持人吳小莉主持，香港特別行政區政要、商界名流到場祝賀，場面壯觀，氣氛熱烈。
至此，中國人壽的上市之旅取得圓滿成功。通過在紐約和香港同步上市，中國人壽在行使超額配售權以后共發行股票７４·４億股，募集資金３４·８億美元，創下了年度全球首次公開發行（ＩＰＯ）籌資額的最高記錄，大大超出了該公司的上市預期。
由此，中國人壽也成為內地第一家在境外（美國）上市的壽險公司和第一家在紐約、香港同步上市的金融保險企業，在中國保險史和公司發展史上樹起了一座高聳的里程碑，同時更為中國人壽的進一步發展壯大刻下了一個新的起點、新的高度。
中國人壽這次成功的上市之旅，是在市場經濟的大潮中，在日益激烈的國際化競爭形勢下，所進行的一次豪情之旅、奮進之旅、輝煌之旅，是該公司在前三年三大步的基礎上邁出的又一個堅實步伐，是該公司發展史上的又一次歷史性跨越和騰飛，凝聚了公司決策者的智慧和心血，融入了全體國壽人的拼搏與奉獻。
第一步 走出低谷
讓我們把歷史的時空倒回到２０００年的中國人壽。
�。玻埃埃澳辏痹�，隨著國務院的一紙調令，年近５８歲的香港中國保險（集團）公司原董事長兼總經理王憲章出任中國最大的惟一國有獨資壽險公司——中國人壽保險公司黨委書記、總經理。從此，中國人壽就悄然地開始醞釀著新的轉折。
當時，我國的社會主義市場經濟體制已經初步確立，多種所有制經濟呈蓬勃發展之勢，國有企業股份制改革正方興未艾。雖然不是一股就靈，但確有不少企業通過股改化腐朽為神奇，脫胎換骨、起死回生，煥發出了盎然生機。
在香港這個著名的國際金融中心歷練了近１０年之久的王憲章，對于國際金融保險和資本市場有著比較深入的了解，也有比較豐富的運作經驗，自然更是深諳股份制之道，對資本市場和資本運作情有獨鐘。王憲章的到來，加快了中國人壽邁向股份制的進程。
是中國人壽的現實使王憲章和中國人壽別無選擇地走上了股份制改革之路。
２０００年１月２４日王憲章走馬上任，恰逢公司全年工作會議召開。當時不少同志，包括決策層對２０００年能做多少業務心中無數，因為上一年“綠滿神州”業務競賽中空轉保費、躉交保費比例過高，有的分公司高達９０％多，給２０００年的業務發展造成了很大壓力，因此，任務目標都難以定下來，準備做到多少算多少。王憲章聞訊急了，中國人壽這么大一個公司，一年到頭怎么能連個奮斗目標都沒有呢？為了讓系統上下在工作中有所遵循，他也不顧自己剛剛到任，就緊急召開班子成員會議，首先統一決策層的認識�？紤]到要消化上一年業務非正常發展的因素，他們定下當年保費收入目標為６０５億元，基本與上年的實際完成數持平。但就是這么一個近乎零增長的計劃，執行起來也很不容易。當年的１、２月份，公司業務出現了前所未有的下滑勢頭。到２月底，全國系統保費負增長１０·６３％，３５個省級公司有１８個負增長，其中１３個負增長１０％以上，最高的負增長５７·３％。嚴峻的形勢讓王憲章和決策層始料未及。為此，他于當年３月中旬給各省級分公司總經理們寫了一封信，言辭懇切地要求各地查找原因，提出對策（這就是那封被不少屬下戲稱值１００個億保費的信。這種方式后來為不少省級分公司總經理效仿）。同時，把總經理室成員派下去開展調查研究，蹲點指導，還在南京召開部分省級分公司負責人座談會，采取了一系列措施來扭轉被動局面，包括全年調整省級分公司“一把手”１５名。終于，業務下滑勢頭得到遏制。當年４月，業務與上年同期持平；５月，同比增長３％；６月，增幅達到３·５９％。到年底，實現保費收入６５１·６３億元，超額完成預定目標，同比增長７·２７％，占全國壽險市場份額的６５％。
雖然成功地扭轉了被動局面，但王憲章的心里并不輕松。他感到公司這種舉步維艱的發展，與我國保險業的發展趨勢很不適應，而且長期靠行政手段調控也不是辦法，很難持久。中國人壽的問題在哪里？應該向何處去？他在認真地思考。
就在這年７月２５日召開的全國系統總經理會議上，他代表總公司黨委、總經理室深刻剖析了造成被動局面的原因。他尖銳地指出：“出現這種情況，與我們公司是在計劃經濟體制下，在沒有競爭壓力的壟斷經營中成長和發展起來的，從上至下普遍缺乏足夠的競爭意識有關……而我們的競爭對手是在競爭壓力下和市場機制中發展起來的，是在夾縫中求生存、謀發展，因此，有著相當強烈的競爭意識和進取精神�！毖栽~之中，要把中國人壽徹底推向市場的心跡已表露無遺。
也就是在這次會議上，在王憲章到任半年之后，他明確提出，將組織力量進行股份制改革的可行性論證，要通過改革的不斷深化，最終在公司建立起與市場經濟體制相適應的現代企業制度。中國人壽的股份制改革第一次在正式場合被明確地提了出來。隨后，股份制改革的籌備工作在王憲章的親自領導下著手進行。公司很快成立了股份制改革領導小組，王憲章親任組長，下設辦公室，由副總經理苗復春兼任主任，負責組織開展股改日常工作。經過與國內外一些著名大企業進行多方面接觸后，股份制改革方案的擬制工作也在這一年年底開始啟動。
當然，除了市場競爭和業務發展方面的原因以外，還有歷史遺留下來的沉重包袱，同樣壓得他們喘不過氣來。王憲章到任的時候，公司剛剛經歷銀行連續８次降息，導致了巨額的利差損，加上原人保分業經營時接收的近１００億元不良資產，公司已不堪重負，償付能力嚴重不足，存在數百億元的資本金缺口無從彌補。這就進一步堅定了王憲章和他的同事們進行股份制改革，通過資本市場來充實資本金，通過建立現代企業制度來增強市場競爭能力的決心。
第二步 突破大中城市
實行股份制改革的決心下定以后，圍繞著改革的思路，公司里出現了多種觀點。有的主張靚女先嫁，先把一些基礎好的分公司拿出來實行股份制，再全面推開，這樣改革的難度會小一些。有的主張整體改制，這樣雖然難度大得多，但有利于維護公司的整體利益。
王憲章和他的決策層并不急于表態，他們需要在各種爭議和不同方案中分析、比較，以使最后的決策更科學合理。王憲章心里十分清楚，不管改革怎么搞，先得把公司的業務搞上去，把基礎打好。只有具備了足夠的實力，才能吸引戰略投資者，才能在將來的談判桌上有更多的籌碼、更強的話語權。他利用一切機會反復強調，發展是安身立命之本，任何時候都必須繃緊發展這根弦。
雖然２０００年初業務發展的被動局面得到了初步扭轉，但２０００年的整個業務形勢仍然不容樂觀，尤其是各家公司競爭的焦點——大中城市的業務發展不理想。直轄市、計劃單列市和省會城市等３５個公司的業務增長幅度低于全國系統平均水平１２個百分點，而且其中約有三分之一已被競爭對手超過，三分之一與對手持平，只三分之一稍有優勢。大中城市作為市場競爭的制高點，是奪取競爭主動權的關鍵。在關鍵的地方和關鍵的問題上出現閃失，給公司帶來的將是災難性后果。王憲章明顯意識到了這一點。２００１年，他主動出擊，在全國系統實施了大中城市戰略，把７５個競爭比較激烈的大中城市作為業務發展的重點，采取了一系列扶持政策激勵大中城市公司加快發展，有效地穩住了大中城市市場，使業務呈現了平穩發展的勢頭。當年，７５個大中城市公司保費收入占全國系統的５７·６２％，較２０００年提高了近２個百分點，增幅高出全國平均增幅２·４５個百分點。
然而未及王憲章和他的同事們稍松一口氣，市場又起波瀾，形勢急轉直下。主要競爭對手全面推出了分紅和投資連結產品，迎合了社會的一些消費需求，業務迅猛發展，對中國人壽的業務產生了猛烈沖擊。到２００１年８月底，公司的市場份額已跌到５２·０３％，較上年同期下降１３個百分點，市場主導地位受到嚴峻挑戰。一時間，大有山雨欲來風滿樓之勢，各地頻頻告急，甚至有些地方隊伍的穩定也受到影響，士氣受挫。面對當時的局面，王憲章和他的決策層感受到了前所未有的壓力。他們一方面加強與保監會的溝通，懇請保監會加快對公司開辦分紅險的驗收、審查，一方面取消了原定的半年工作會議，只在９月中旬開了一個電視電話會，就業務發展中大家普遍關心的一些問題進行了闡述，表明了總公司的態度，統一了系統上下的思想認識。各地狠抓會議精神的落實，采取切實有力的措施加大分紅險業務的銷售力度，收到了很好效果，結果提前１個月超額完成了年初制定的計劃任務。１２月，根據我國已經加入世貿組織，市場競爭將進一步加劇的形勢，著眼于搶占市場、爭取主動，為股份制改革創造更加有利的條件，該公司又接連下發兩個傳真電報，要求各地不能松勁懈怠，必須盡最大努力把能收的保費都收進來，并策略地把原本為兼業代理設計的鴻泰保險業務讓個人代理人限時銷售，有效地激活了市場。結果１２月一個月就收入保費１３０·６６億元，全年實現保費８１３億元，同比增長２５％，市場份額迅速回升到了５６·７％。
這一年，在省級分公司中，江蘇、山東、浙江、河北、廣東等的總保費凈增長１０億元以上，陜西、北京、遼寧、山東等的新單保費增長率在８０％以上。在大中城市公司中，大慶、濟南、西安、深圳等的新單保費增幅在１００％以上。從中，王憲章看到了蘊藏在員工隊伍中的巨大發展能力，對搞好公司的股份制改革更加充滿信心。在積極組織業務推動的同時，公司股份制改革的準備工作也在穩步推進，初步方案已經成形，并提交有關專家、學者進行論證。
第三步 沖擊全球５００強
“要看銀山拍天浪，開窗放入大江來�！边@是王憲章比較喜歡的一句古詩。他喜歡詩句中所蘊含的那種排山倒海的氣魄、雄渾激昂的氣勢和博大開放的胸襟。換句話說，他喜歡“大手筆”，這是他的性格。這種性格已經融會到他的骨血之中，無疑將對他所領導的中國人壽產生或多或少、或輕或重的影響。
當歷史進入２００２年的時候，王憲章和他的同事們更加迫切地意識到，實行股份制改革已經是箭在弦上、勢在必發了。就在２００１年底，我國成功地加入了世貿組織，中國保險市場將逐步全面開放，中國保險企業將在準備還很不充分的情況下，直接走上與實力雄厚、經驗豐富、技術領先的外資公司同臺競技的道路，顯然壓力巨大，挑戰空前。
為了有效地應對加入世貿組織后國際化競爭的挑戰，王憲章和他的決策層提出了體制機制創新、人才高地、銷售、信息化、品牌、企業文化等六大發展戰略。作為排在第一位的體制機制創新戰略的重點，就是要“按照與國際慣例接軌的現代企業制度的要求，對公司進行股份制改革，以建立起科學規范、能夠實現有效制衡的法人治理結構�！倍c此同時，黨中央、國務院《關于進一步加強金融監管，深化金融企業改革，促進金融企業健康發展的若干意見》也明確提出，要加快國有保險公司改革步伐，在堅持國家控股的原則下，進行股份制改革，通過吸收外資和社會資金參股，實現股權結構多元化，積極創造條件，推動國有保險公司規范上市。這為中國人壽的股份制改革提供了充分的政策依據。
通過對國內、國際資本市場的分析，根據我國保險業發展的實際，為了加快與國際接軌的步伐，更有效地吸引戰略投資者，王憲章和他的決策層決定將股份公司先在紐約和香港上市，俟機再考慮在內地上市。要成功上市，確保上市公司能有較高的市值，王憲章感到很有必要擴大中國人壽的國際影響。于是，喜歡“大手筆”的王憲章把目光投向了在國際上頗有影響的由美國《財富》雜志每年評選的全球５００強企業。
在公司２００２年的全國工作會議上，王憲章向全系統響亮地提出了“實現保費１０００億，躋身世界５００強”的奮斗目標。這一目標極大地鼓舞了系統上下的斗志，振奮了廣大員工的精神。在市場主體急劇增加、同業迅速擴張機構、競爭不斷加劇的困難形勢下，公司業務在８１３億元的較大基數上，仍以５８·３％的高速度發展，提前兩個多月超過了１０００億元的目標，實現了歷史性跨越。全年實現保費收入１２８７·１９億元，市場份額為５６·５９％，經受住了加入世貿組織的初步考驗。全國系統有２個省級分公司保費收入突破了１００億元，有１０個地市級分公司保費收入突破了１５億元，有８個縣市級支公司保費收入突破了３億元，還涌現了一批保費收入過１億元的鄉鎮營業所。
由于中國人壽在２００２年的出色表現，王憲章當之無愧地被《財富》雜志中文版２００３年第１期選為封面人物，并被評為２００２年度“中國商人”�！敦敻弧冯s志評價說，“王憲章的明智和遠見正是大多數５００強企業的成功之道。王憲章和他管理的中國人壽的名聲已遠遠超出保險行業之外�！�
《財富》雜志評選的２００２年度全球５００強企業，于２００３年７月正式揭曉，中國人壽以營業總收入排名第２９０位、利潤排名第３５１位、資產排名第２２４位的業績首度入選，終于如愿以償，成為我國內地的第一家全球５００強保險企業。在隨后揭曉的２００２年度中國企業５００強中，中國人壽又雄踞第８位，較上年上升４位。成功地躋身全球５００強，是王憲章的一個得意之筆，神來之筆，極大地提高了公司的知名度，擴大了公司的影響力，給國際金融業界留下了比較深刻的印象。許多國際金融財團主動與該公司加強聯系、溝通與合作，為中國人壽成功上市創造了更為有利的條件�！�
□ 主持人 法菊菊
□ 蒲彥君