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被人稱為“摳門”，老高很高興。他說，我“摳門”是為了管好這個家，讓大家都過好日子。
跟高瑞來接觸久了，就會發(fā)現(xiàn)他雖然“摳門”，但絕對不缺人情味。
◆導(dǎo)報記者王新亭濟(jì)南報道
濟(jì)南泉城賓館2002年實現(xiàn)營業(yè)收入420萬，2003年完成530萬元，企業(yè)改制后，今年前10月已完成690萬元，預(yù)計今年全年完成800萬，賓館的經(jīng)營形勢紅紅火火；而與之形成對比的是，賓館的董事長兼總經(jīng)理高瑞來卻經(jīng)常坐著公交車去上班，為了節(jié)省費(fèi)用，他還親自跑市場選裝飾材料。老高是一個低調(diào)節(jié)儉的人，但又是一個雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)者。
投入“摳門”
在和高瑞來做生意的人看來，老高很“摳門”。改制后，泉城賓館多方籌集資金，對樓內(nèi)進(jìn)行了全面的裝修改造，更換了設(shè)備設(shè)施和家具用具。老高算錢很細(xì)，親自到市場看裝飾材料，了解價格，對施工公司提出的定額逐項核對。為了保證質(zhì)量，賓館還找了一家監(jiān)理公司進(jìn)行監(jiān)理，實行賬目公開、透明、保證質(zhì)量、價格。高瑞來對記者說，我會讓裝修公司賺到錢，但不讓他們賺大錢。最后算下來，我們的花費(fèi)比有的國有企業(yè)要少花3倍以上。某銀行招待所拆遷時，75套房間的東西折價3.5萬元，我買了；他們的電梯買時47萬元，用了5年，我買過來只花6萬元。近幾年泉城賓館更新改造不斷共投資200多萬元，但一直精打細(xì)算，花小錢辦大事，花錢花得值。
還有一次更絕的事，那是在2002年底，泉城賓館抓住濟(jì)南市政府搞形象工程，對火車站改造這一契機(jī)，爭取政府的支持，投資300多萬，對主樓的的外立面進(jìn)行了較高檔次的裝修，使賓館的整體外觀形象上了一個檔次。高瑞來說，這內(nèi)外一裝修，泉城賓館已達(dá)到中等檔次，準(zhǔn)二星級賓館。
今年5月，泉城賓館的后院平房需要拆除后整理出來，建一個職工車棚和一個停車場，此項工程若找人干，僅施工費(fèi)就需15000元。高瑞來覺著心痛，說咱們有胳膊有腿的，自己來干，于是在他的帶領(lǐng)下，辦公室和工程部的全體人員用了20多天的時間全部完成。
管理“摳門”
有管理專家曾說過“細(xì)節(jié)決定一切”。在從事飲食服務(wù)業(yè)近30年的高瑞來眼里，賓館要有長久的生命力，就必須從嚴(yán)“摳”管理入手。
現(xiàn)在酒店賓館的競爭非常激烈，如何找準(zhǔn)泉城賓館的市場定位高瑞來花費(fèi)了很多心血，他分析，泉城賓館緊靠火車站，流動人口多，但周圍酒店不少，而且還有鐵路、郵政等部門辦得高檔次的酒店，泉城賓館資金勢力不很雄厚，和它們拼檔次自己不是對手，所以就定位在二星級。
從國有經(jīng)濟(jì)改為民營經(jīng)濟(jì)，不僅是體制的改變，更是人們思想觀念的轉(zhuǎn)變，因此也必須在管理上嚴(yán)“摳”。高瑞來介紹，改制后對他對本人來說，壓力是太大了。10多年前他就擔(dān)任過酒店經(jīng)理，但那時是委派，工作靠覺悟，但現(xiàn)在是要領(lǐng)著200多人吃飯，投資要有回報，現(xiàn)在當(dāng)董事長靠實力，靠選舉。多年來，每個星期六、星期天他都要坐公交車來賓館看看，其實來也沒事，只是在家覺著不放心。
股份制就要股東交錢，交錢后職工就有了壓力。高瑞來認(rèn)為內(nèi)外裝修只是外在的東西，也已經(jīng)完成，加強(qiáng)管理，提高職工的服務(wù)質(zhì)量才是根本。但因為泉城賓館是一個有著近30年歷史的老國企，職工身上有不少陋習(xí)。為此，高瑞來請來專家辦講座，對員工進(jìn)行培訓(xùn)，打造自己的企業(yè)文化。比如以前職工坐著服務(wù)，而現(xiàn)在要求員工要站著服務(wù)，并講普通話，對顧客保持微笑。賓館還制訂了一系列的規(guī)章制度，并建立反饋機(jī)制，由客人實行監(jiān)督。泉城賓館緊靠火車站，所以賓館的主要食宿對象是流動性客戶。以前因為檔次不高和服務(wù)不行，客人看房間、看價格后10人能走7個，現(xiàn)在10人也就走1—2個人。現(xiàn)在回頭客達(dá)30%，入住率全年在90%以上，8月最好時收入達(dá)91萬。規(guī)章制度嚴(yán)了，服務(wù)水平有所提高，效益提高了，職工收入也提高了，員工現(xiàn)在收入每月1000元以上，比過去一年頂兩年，工作積極性高了。
1997年，高瑞來從濟(jì)南市飲食服務(wù)總公司調(diào)到泉城賓館干經(jīng)理。剛來時，賓館的職工只發(fā)70%的工資，而且拖了很長時間。為了擺脫困境，他開始在賓館的小部門進(jìn)行承包，效果很好。但有些職工和個別干部看到承包者賺了錢有些眼紅，要求撕毀合同。高瑞來堅決不同意，并找有意見的人談話，支持承包人干下去。隨后幾年，他又將一些部門陸續(xù)承包出去。
高瑞來說自己的工作比較簡單，一是決策、二是用人，保證穩(wěn)妥。他說，決策要有對企業(yè)、對員工高度負(fù)責(zé)的精神，要有對企業(yè)、對市場的判斷把握能力。決策時要調(diào)查研究市場，結(jié)合企業(yè)自身的實際，來作出正確的指令。在用人上，他改變勞動人事制度，改變用工機(jī)制，改變分配制度，使人人有危機(jī)感，在競爭中找位子求生存。對于賓館的領(lǐng)導(dǎo)班子高瑞來很滿意，他謙虛地說，單拿一個人不是個，但我們整體很強(qiáng)。
對于經(jīng)營，他發(fā)動大伙來做，給各部門分任務(wù)：小賣部40萬，他們目前已完成任務(wù)。餐廳因為位置偏僻，有不利條件，要求他們引進(jìn)客人，吸引回頭客，尤其要吸引旅游團(tuán)來吃飯，算大賬不算小賬，只要能為客房引來客戶就行，毛利限制在35%以下。客房部今年定為480萬，他們現(xiàn)在已完成600萬，超額后按30%發(fā)獎金。
“摳門”中的人情味被人稱為“摳門”，老高很高興。
他說，我“摳門”是為了管好這個家，讓大家都過好日子。
跟高瑞來接觸久了，就會發(fā)現(xiàn)他雖然“摳門”，但絕對不缺人情味。泉城賓館在2003年改制時，高瑞來董事長說，他們領(lǐng)導(dǎo)層考慮了方方面面，但最先想到的是把職工安排好，而不是為了小團(tuán)體的利益，所以從改制到現(xiàn)在沒有一個職工上訪，這說明改制非常成功。
濟(jì)南泉城賓館有限責(zé)任公司原屬濟(jì)南市飲食服務(wù)總公司，是1975年建成開業(yè)的老企業(yè)。2003年在改制時，泉城賓館的前景并不為人看好。賓館負(fù)債1900多萬，凈資產(chǎn)只有數(shù)百萬元，而且有173人退休，10人離休，在職職工246人，人員包袱很重。但高瑞來認(rèn)為改制能為賓館以后的發(fā)展提供一個平臺，機(jī)會難得。在改制時有13人自愿走了，賓館支付給每人1.2萬元買斷他們的工齡，內(nèi)退110人，除了最低生活保障每人每月200多元，賓館還給每人每月發(fā)400元。最后上崗的90人參股，5000元1股。職工每人繳5000元，中層干部每人3—5萬元；領(lǐng)導(dǎo)層每人10—15萬元，共130萬股。高瑞來自己繳了15萬元，占總股本的10%。高瑞來董事長介紹，泉城賓館是濟(jì)南市飲食服務(wù)總公司中第一家進(jìn)行改制的公司，因為當(dāng)時商業(yè)企業(yè)還沒有國有經(jīng)濟(jì)改民營經(jīng)濟(jì)的先例，所以他們的改制是經(jīng)過濟(jì)南市商貿(mào)國資公司的同意，按工業(yè)企業(yè)改制的路子來完成改制的。他們在改制后，市財委才下發(fā)文件，規(guī)定以后商業(yè)企業(yè)改制可參照工業(yè)企業(yè)改制的辦法。
為了從根本上解除職工特別是退休人員的后顧之憂，使企業(yè)經(jīng)營活動有一個良好有序的環(huán)境，在企業(yè)資金十分困難的情況下，2003年賓館出資26萬元，為退休職工辦理了進(jìn)社區(qū)手續(xù)，使他們老有所養(yǎng)。2004年1月，他們又出資30萬元，為400名職工辦理了醫(yī)療保險，為75名職工增辦了大病和意外傷害保險，使職工醫(yī)有所保。職工的第一次集資已還上，為職工進(jìn)社區(qū)花17萬，并為全部職工交了醫(yī)療統(tǒng)籌，補(bǔ)發(fā)了拖欠的醫(yī)療費(fèi)160多萬。
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們收入的增多以及旅游人數(shù)的增長，高瑞來對今后賓館業(yè)的前景看好，他計劃明年抓住幾次大的機(jī)會，使泉城賓館的收入達(dá)到1000萬元，讓職工收入增加20%，年收入低不低于12000元。今年把職工的后顧之憂和醫(yī)保收入全部還清后，力爭5年全部還清負(fù)債，包括銀行100萬元，外欠款100萬元，職工集資200萬元。
對于泉城賓館以后的動作，高瑞來介紹，今后的發(fā)展目標(biāo)是向外延伸，走連鎖經(jīng)營的路子。采取承包、租賃、合作、兼并、購置等形式來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。資金問題，主要是想盤活資產(chǎn)，讓企業(yè)的有效資產(chǎn)活起來，給企業(yè)帶來規(guī)模效益，也給股東創(chuàng)造更多的收益。
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