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　　8月22日，從科技部傳來消息，由盛瑞傳動股份有限公司研發的8AT項目，通過國家科技進步獎一等獎最終評審。這是今年山東惟一的一等獎項目，也是全國除高校院所外惟一由地方獲得的一等獎項目。

　　8AT，即汽車前置前驅8擋自動變速器。因為擋位多，提速快而且省油。原一汽總工程師徐興堯評價說：“變速器技術是汽車核心技術之一，盛瑞8AT在這方面縮短了中國與世界50年差距。”

　　位于濰坊高新區的盛瑞，2003年從濰柴剝離、改制。身份轉換之初，這家民營企業一度不知往哪里走，是無技術、無人才、無產品的“三無”企業。從2006年起，決定開始轉型升級，以創新驅動發展，開始與北京航空航天大學徐向陽教授帶領的團隊開展汽車自動變速器方面的合作研究，尋求突破中國自動變速器完全依賴進口的技術途徑。在徐向陽教授帶領的校企聯合技術團隊的努力下，引進國外最新的設計理念和設計開發手段，開始了世界首款前置前驅八擋自動變速器的創新研發之路。盛瑞發揮靈活的體制機制優勢，10年投入10億元，成功捧得國家大獎。　

　　那一晚的果決拍板

　　“一切源于九年前那一晚的果決。”盛瑞自動變速器有限公司總經理王書翰，說起8AT像在講一個傳奇。

　　2007年4月，德國波鴻魯爾大學教授譚伯格，已經是第五次來中國講解他的8AT概念和理論。業內人士都明白，當時雖然處于4AT、5AT時代，但8AT是未來發展方向，將具有良好市場前景。

　　幾個大企業一如既往反應遲鈍：“得研究一下”、“等上級批復”。

　　此前四次來中國，譚伯格得到的都是這樣的回答。然而幾個月甚至一兩年過去，“研究”仍沒下文。

　　此時的盛瑞，經過“三無”徬徨后，正生產柴油機配件，并考慮“多條腿走路”。

　　徐向陽帶領的技術團隊以科學專業的眼光，敏銳地捕捉到譚氏方案是一個絕佳的方案。聞聽譚伯格這次來中國，董事長劉祥伍和技術中心常務副主任徐向陽教授立即約見。

　　2007年4月的一天晚上，北京航空航天大學徐向陽教授辦公室，徐教授做翻譯，譚伯格做介紹，劉祥伍與山東省中小企業辦王成主任做聽眾；四個小時的話題只有一個，8AT。

　　忙完已是深夜兩點半。劉祥伍輾轉反側，思考復思考，最后果決拍板——七個小時后，上午九點半，雙方簽訂意向協議。

　　意向協議簽訂第二天，國內一家大企業經過層層申批，致電譚伯格希望合作，但為時已晚。

　　譚博格教授從此成為8AT研發團隊的一員，負責概念設計。

　　“我是盛瑞最大股東，又是董事長、總經理，多年來大家又信任我，能拍這個板。”劉祥伍說。

　　民企的靈活決策機制，讓盛瑞搶得先機。接下來的8AT項目論證會，卻著實考驗他們一把。原一汽總工程師徐興堯在會上提醒：“8AT有99%的失敗率，投資得九位數以上。換成我，無論如何不敢干！”

　　盛瑞決策層明白，現在自動變速器技術是德國和日本的天下。國內車企用的變速器，要么是外資獨資企業生產的，要么是被外方掌控技術的合資企業生產的。當時已是5AT時代，國內連4AT都造不出來。國內一家車企負責采購的老總，登門拜訪天津一家自動變速器合資公司，希望商討合作事宜，人家連大門都不讓進。

　　但盛瑞決策層更明白：國內不掌握自動變速器技術，恰說明這是一個巨大潛在市場；同時作為中國人要爭這口氣，敢于搶占技術制高點。他們信念如鐵，就是傾家蕩產也要干。

　　堅定意志來自對行業的熟稔把握。早在結識譚伯格之前，盛瑞就對8AT下了一番功夫：汽車是中國重要消費品，要由做柴油機配件，改做汽車做配件；乘用車市場大，那就做乘用車配件，而且做別人不會做的部件；他們把目光早已投向8AT。

　　山東大學管理學院副院長陳志軍，以專業眼光看這個決策：“盛瑞領導班子如果不懂行，如果沒有基于懂行而產生的冒險精神，是不會一步步做出如此正確決策的。還是因為懂行，對8AT了解得深，決心下得大，面臨困難時也就會毫不動搖。”　

　　事實如斯。劉祥伍和盛瑞副董事長周立亭、副總經理張述海、副總經理董立軍，都是在濰柴從最基層干起，分別干過分廠廠長、銷售公司經理、財務部經理、濰柴分管技改的副總經理，從業都在20年以上，是一個對行業有深刻體認的團隊。

　　“企業要贏得市場先機，不但要選真正懂行的企業家做領導人，同時要給企業充分自主權，提高決策效率。”省國資委副巡視員王緒超的解讀，具有普遍意義。　

　　科研人員持有公司股份

　　2007年7月31日，青島，盛瑞與北航、譚伯格正式啟動8AT項目。

　　啟動儀式上，杯光斛影，劉祥伍舉著香檳酒，對徐向陽說了句令對方終生難忘的話：“我的辦公室在17層，8AT如果失敗了，我從17樓跳下去！”徐向陽毫不猶豫，語出鏗鏘：“到時我們陪你跳下去！”三只酒杯碰在一起。

　　國內沒有自動變速器的成功技術，盛瑞走出一條“集世界資源為我所用”的創新路子。　

　　2008年，盛瑞的研發團隊在德國建立研究機構。同年與英國里卡多公司合作開發8AT樣品。同時派人赴德、英學習。赴英人員在領取生活費的同時，每人每月還另領500英鎊的“咖啡費”，用途是與對方交朋友、多學點技術。“那幾年有四五百人次往返德、英，光路費就上千萬。”盛瑞工程技術研究院常務副院長蘇成云說。

　　2012年，國外某公司提供的軟件部分，在裝配汽車時出毛病。盛瑞要求修改，卻被要求另支巨額費用。請一位以天價年薪聘請的韓國工程師修改，此君要價接近于其年薪。省科技廳副廳長李儲林說，被人抓住自主創新的軟肋，就像被吸血鬼纏上。盛瑞要擺脫吸血鬼！

　　青島八大關，紅瓦綠樹，碧海藍天，是著名風景區。盛瑞在此租下一棟樓，將8AT的核心部門軟件開發中心設在這里。中心主任工程師需在青島買房子，劉祥伍把女兒在青島的房子以優惠價格賣給他。還有一位科研人員湊不夠買房首付，劉祥伍借給他……在盛瑞的用人文化中，這被稱為“以情留人”。

　　8AT項目近10年沒見效益。盛瑞對科研人員設立“考核特區”，考核不看利潤，只看項目進度。每年只要完成研發進度，年薪和獎金一個都不少。8AT研發經費大部分由柴油機配件的利潤供給，柴油機配件研發人員每年最高收入10萬左右，8AT研發人員最高達50萬。

　　2008年企業經營困難，管理層帶頭自降工資，每月只拿800元生活費。8AT研發人員的薪水不但不降，反在原有基礎上，每月補貼2000到600元不等。　

　　企業最長久的留人方法，是將個人和企業“捆”在一起。去年，盛瑞實施技術骨干持股計劃，第一批50名技術人才拿到公司原始股，其中一半是8AT研發人員。在盛瑞的“十三五規劃”中，占員工20%的技術骨干將全部持股。

　　“10年投入10億，有幾個億投在人才培養上。”劉祥伍說。　

　　人才培養的回報豐厚有加。2010年，在英國設計出8AT的A樣機半年后，以盛瑞為主成功研制B樣機，又半年后的C樣機則完全由盛瑞研制。2015年，在國外同行做到9AT的情況下，盛瑞在8AT基礎上成功研制13AT，遙遙領先于國內外同行。

　　“既以情留人，又以股留人，民企靈活的用人機制給人啟發。”兗礦董事張勝東道出了同行的贊賞。這話讓人深思。

　　59歲去大學讀哲學

　　7月28日上午8點半，劉祥伍精神矍鑠，思路敏捷，在辦公室接受我們采訪。誰能想到，這位63歲的老人，頭天晚上剛從重慶飛回來，深夜兩點多才睡下。為開發8AT市場，他出差一周多。　

　　盛瑞人說，8AT能夠成功，關鍵是劉董，這位靈魂人物一直站在第一線。

　　從54歲到63歲，劉祥伍帶領盛瑞拼搏10年，8AT由概念變為商品。

　　研發資金不足一直困擾著盛瑞。劉祥伍到有關基金組織尋求合作，被人家借口推脫，實際上是不相信中國人能造出8AT。從社會上到企業內部，也存有質疑聲。

　　做一件事最大的痛苦是不被人理解。2012年，劉祥伍59歲，到北京師范大學讀哲學。“目的只有一個，提升人生境界，尋找人生答案。” 他學習哲學畢業時，正是8AT產品上市時。　

　　學哲學的劉祥伍，舉動出人意料。為解決研發資金問題，他帶頭稀釋近一半的個人股份，先后引進兩家戰略投資機構。去有關部門被人家攆出來一次，他就一次次又去，直到被對方接納。　

　　山東大學管理學院副院長陳志軍，既為劉祥伍這種干事創業的毅力所感動，又以管理專家的眼光，讀出了更深層含義：“劉祥伍59歲去讀書，63歲仍然奔波在一線。比做成8AT更有價值的，是民企領導人任期、退休的靈活制度，以及靈活制度帶來的創造力。”

　　省國資委副巡視員王緒超同樣看到這一點：“要探索一種制度，讓有本事的企業家能干下去，讓創新不因領導人的變更而中止。”　

　　受金融危機持續影響，2012年盛瑞利潤跌為零。恰在這一年，8AT出現重大問題。同時因為多年不分紅，股東們也有不同聲音：“企業做成這個樣子，得有個說法！”

　　年底，劉祥伍帶領大家到八達嶺長城腳下開年會。會上，劉祥伍帶頭唱國歌，高呼盛瑞也“到了最危險的時候”，反復宣講“為了研發掉點利潤也值得”，大力號召“鑄起盛瑞的新長城”。

　　讓劉祥伍感動的是，決策層中“沒有一個落井下石的”，都擁護他的做法。會上會下，盛瑞決策層緊鑼密鼓做大家的思想工作。成效是明顯的。第二年，企業出現虧損，但研發投入占銷售收入比例飆升到9.5%。　

　　回顧這一段，劉祥伍有點慶幸：“要是民企也對領導人嚴格考核利潤，我還真過不了這一關。”他建議，對企業考核，不要局限于一時的利潤，要看戰略規劃。利潤只代表短期業績，戰略規劃帶來的是包括科研在內的長期發展。

　　新華制藥董事長張代銘，對盛瑞創新失敗也能被接受，很是贊嘆。他建議要在企業建立容錯機制，讓企業領導人敢于去創新、錯了也能繼續創新。　

　　艱苦卓絕，回報優渥。盛瑞8AT去年實現批量生產，裝配到陸風等車型。因為盛瑞8AT上市，國外產品也開始紛紛降價，以前一直對中國自主品牌不開放的變速箱，現在也逐步開放配套，一年為中國汽車業節省數十億元資金。今年上半年，在經濟形勢低迷狀態下，盛瑞因為8AT的帶動，銷售收入同比增長130%。據介紹，明年盛瑞8AT將實現年產20萬臺，將裝載奇瑞、北汽、力帆等七八個車型。

　　今年，盛瑞8AT被推薦申報國家科技進步獎，經過網評、現場審核、終審、得到專家高度認可。

　　“只要按照創新規律、市場規律去做，就是‘三無’企業，離國家大獎也一點不遠。” 省科技廳副廳長李儲林的看法讓人信服。

　　本報評論員：

　　把發展基點放在自主創新上

　　立足自主研發和技術創新,企業才有生命力；擁有自主知識產權和核心技術,企業才有競爭力。濰坊盛瑞傳動股份有限公司把發展基點放在自主創新上,攻克重重技術難關,研發的8AT項目通過國家科技進步獎一等獎最終評審,牢牢掌握了企業自身發展命運。他們的創新實踐,對實施創新驅動發展戰略,實現自主創新新突破,具有重要啟示意義。

　　支撐一個國家,一個地區,一個企業持續發展的,歸根到底,是雄厚的自主創新能力。只有全面提升自主創新能力,在基礎科技領域作出大的創新、在關鍵核心技術領域取得大的突破,才能不斷創造發展新動力。作為一個曾經無技術、無人才、無產品的企業,盛瑞搶占國際技術制高點,自主完成了8AT從概念到樣機,從樣機到產品,從產品到商品的全部轉變,走出了一條不斷突破的自主創新之路。山東產業體系日趨完備,新興產業發展勢頭良好,技術積累與創新資源雄厚,正處于從量的積累向質的飛躍、從點的突破向系統能力提升的重要關口。以盛瑞為榜樣,把發展基點放在自主創新上,強化科技創新引領作用,努力在自主創新上趟出新路,不斷打造科技創新新優勢,就能為實施創新驅動戰略,加快創新型省份建設注入強大動力。

　　自主創新,有其特有規律。其邏輯起點,在于敏銳感知市場需求,牢牢把握技術發展方向,考驗的是企業對市場發展趨勢的敏感度與判斷力。盛瑞從生產柴油機配件,到研發生產8AT自動變速器,企業發展的每一個鼓點,都精準把握市場發展脈搏,準確研判科技突破方向,最終掌握市場競爭與技術創新的主動權。自主創新從來不是盲目蠻干。促進經濟轉型升級,我們還面臨很多重大科技瓶頸,在一些關鍵領域、核心技術上仍然受制于人,在科技創新能力特別是自主創新上,與發達經濟體還有很大差距。向盛瑞學習,就要把握創新規律,善于抓住時機,緊跟市場發展趨勢,　　　　　　　　

　　瞄準市場與行業發展的前沿技術與關鍵環節,以源源不斷的自主創新,力爭在重要科技領域實現新突破,占據科技制高點,引領科技新方向。

　　自主創新需要有撬動的支點。這個支點首先來自制度變革,來自于管理制度、容錯機制、考核評價上的不斷創新。自主創新,是一個長期奮斗的過程,攻克各種技術難關,耗時費力,沒有幾代企業家的接續努力、持續投入,是難以達成的。自主創新,又是一個不斷試錯的過程,需要有鼓勵創新、包容失敗的環境。自主創新,還是一個需要不斷刺激鼓勵的過程。一個項目一時看不清前景怎么辦?在一段時間里沒有收益怎么辦?這都需要改革考核機制來引導。各個維度上的風險考量,嵌入到每一個企業,歸結起來就是一個個具體問題,需要一整套企業制度的創新來解決。盛瑞構建靈活的考評機制,創新包容失敗的容錯機制,通過各維度的制度創新,為企業技術創新創造了良好氛圍和制度支撐。學習盛瑞,就要深化企業管理制度改革,不斷形成充滿活力的科技管理和運行機制,讓制度創新與科技創新協同發揮作用,兩個輪子一起轉,以服務科技創新的制度合力,讓創新源泉充分涌流。

　　人是科技創新最關鍵的因素。一項重大科技創新的突破,與高度重視培養引進人才是分不開的。人才能不能引進來、留得住、用得好,制度環境建設至關重要。盛瑞的自主創新投入,人才投入占了大頭。小到買房落戶,大到員工持股,他們以情留人、以股留人、以事業留人,在吸引人才、留住人才上狠下功夫,匯聚了人心,凝聚了團隊。我省是人才資源大省,但還不是人才強省。在具體工作中,我們一些同志對人才的作用,還存在模糊認識,還沒能真正把人才作為“第一資源”,人才體制機制不活,人才生態環境亟待優化。實施創新驅動戰略、建設創新型省份,其中的關鍵,就是要建設一支規模宏大、結構合理、素質優良的創新人才隊伍,努力形成智力支持新優勢。這就要求我們,必須破除束縛人才發展的思想觀念,改革人才培養、引進、使用等體制機制,尊重科技人才培育和成長規律,厚植創新人才成長的土壤,大興識才、愛才、進才、用才之風,夯實創新發展的智力根基,用人才驅動實現創新驅動,推動創新型省份建設不斷跨上新高度。