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長期以來，許多中國企業家都在竭力呼吁“高效”經營，并苦心
孤詣地設計出種種措施或制度，以求經營業績的飛速增長。可是，結
果卻往往事與愿違，此中原因固然很多，不過，據筆者看來，有些企
業家根本鬧不清這個“效”字到底是“效率”還是“效果”，這恐怕
是其中的關鍵因素。
顧名思義，“效果”是指做一件事的結果（通常指好的一面），
而“效率”則通常是代表從事一項工作的狀態或進度，也就是單位時
間內完成的工作量。明白了這兩個概念的差異性，我們便可以得出一
個結論：對于企業經營而言，重要的始終是效果，而不是效率。
毋庸置疑，從動機上來說，每一家企業都應該、也都會想方設法
去追求最佳的經營效果。但是，在現實操作中，很多企業和企業家卻
往往流于表面，一味追求工作流程中的效率。如此一來，一旦經營戰
略或業務方向發生錯誤，就很有可能給企業帶來巨大的危害和損失，
這就好比在石頭上耕種一般，即使下最大的干勁、用最熟練的農民、
最先進的機器、最優良的種子，你仍然會顆粒無收。
2001年，中國彩電企業在經歷了前幾年的慘烈競爭之后，又度過
了一個苦難之秋：再次陷入全行業虧損的尷尬局面——各大廠家紛紛
預虧或預報大量產品積壓，而且在產品淘汰率高得驚人的行業競爭之
中有可能無處銷售，從而成為一堆堆廢品。
面對如此慘痛的局面，眾多巨頭除了黯然神傷之外，唯有心口不
一地向外界表示“我們正在如何如何，將來怎樣怎樣”，以求廣大投
資者（主要是萬千中小股民）忍痛療傷，繼續支持自己。
誠然，整個彩電行業當下正呈現一片愁云慘霧，不過，亮點也不
是沒有，那就是由老帥倪潤峰掌舵的長虹一反常態，突然逆市飄紅，
小小地賺了一把。何以如此？答案在于，長虹主攻背投精顯彩電技術
的努力初見成效，基本達到了與日立、松下、東芝等家電巨頭分庭抗
禮的戰略目的。反觀其他“難兄難弟”，情形則是慘不忍睹：要么無
動于衷、茍延殘喘，要么因為沒有背投核心技術而淪為尋求外資品牌
做OEM、以求賺點蠅頭小利的可悲角色。
對比起來，倪潤峰及其旗下的長虹確實難能可貴，可貴就可貴在，
倪潤峰和長虹及時瞄準并果斷把握住了彩電行業的發展潮流，近乎決
絕地勇敢出擊，終于轟轟烈烈了一把。
在倪潤峰以壯士斷腕般的宏大氣魄奮力開拓背投精顯彩電市場的
同時，他的同行們都在做些什么呢？他們仍然一如既往地堅守在模擬
彩電的狹長戰壕里，大打價格戰、概念戰、品牌戰、渠道戰、顧客服
務戰……其結果是、也只能是多敗俱傷，無一幸免。
面對彩電行業的這個悲慘局面，我們不能不說上這么一句：如果
大方向錯了，一個企業再怎么努力地去苦心爭取提高經營效率，也是
事倍功半、無濟于事的。
“我是誰？”“我的長處在哪里？”“我的歸屬在何處？”現代
管理學之父彼得·杜拉克曾用這種對生命的終極式追問來探求管理者
們對自己及企業的認識。他大聲呼吁：“效率并不等于效果；企業家
要緊盯的是效果，沒有效果的效率是毫無價值的。”因此，作為一個
企業管理者，若要獲得好的經營效果，就務必清醒地認識自我，深刻
地了解自己所在的行業，并且據此確立企業的長遠目標以及最終目標。
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