本文從實際案例出發，解讀了目前白酒品牌市場運作時的常見誤區，值得白酒從業者深讀。

　　一、銷量的奴隸

　　曾經市場和業績高速增長，不知道增長的核心要領。今天市場和銷量萎縮了，不知道萎縮的本質原因。

　　產品是數字，市場是數字，消費者是數字，業務員是數字，白酒的所有運作都是一道簡單的算術題。沒有品牌戰略，只會做加減乘除，企業的最終命運只能是“人為刀俎，我為魚肉”。

　　皖酒王在福建、廣東市場的“春風得意”與“淪陷”，值得我們深思。將營收當作評判企業成功的唯一標準，今天不得不思考明天能否生存下去。

　　二、創建冷品類

　　白酒品牌搶占新品類的機會不少，但希冀將品類做大做強卻往往是一條絕路。有實力的酒企往往已有根深蒂固的品類占位，開創新品類受制于先天基因。區域性酒企開創了新品類，卻難以跨出自身所在區域。

　　區域性酒企創建新品類本質上只是一場“圈地運動”，尤其在競爭對手“無條件”、“無興趣”參與競爭時，愈是推廣新品類，愈顯出品類的冷門。

　　煙臺吉斯波爾葡萄釀酒公司開發的“祥府家”牌白酒，挖掘享譽中外的煙臺優質蘋果產地這一資源，致力于推廣“中國蘋果發酵蒸餾白酒”這一定位，并著重宣傳“蘋果白酒，好喝不上頭”這一訴求。從濟南到煙臺，廠家不遺余力地進行市場推廣，不可否認“蘋果發酵蒸餾白酒”的定位能夠傳遞出獨特價值，然而祥府家這種前置性資源押寶于“獨門秘籍(品類)”，相信無需多久即會放棄將品類做“熱”的決定。

　　三、跟隨冷品類

　　企業可以將跟隨品類當作戰略，并且可以在區域市場良性運作。然而，眾多二三線酒企卻選擇跟隨冷門品類，無論從戰術角度還是投資角度看，都是一筆“高風險、低收益”的生意。

　　宣酒借用洋河的“綿柔”，跟隨熱品類，企業不一定能夠成功，但至少可以減少品類推廣費用，降低消費者認知風險。

　　二三線酒企跟隨品類，不得不權衡這個品類在行業內、主銷區域的認知度。

　　四、進攻!進攻!

　　在大本營市場，有資源也有好的定位，通過一場進攻戰可以迅速搶得市場頭把交椅。然而成為市場領導者后，眾多二三線酒企卻毫無防御思維。發現競爭對手蠶食大量市場份額后，企業不得不重新在大本營市場進行一場進攻戰，企圖將對手迅速踢出局，然而，在消費者對競品有較高忠誠度的情況下，企業投入的資源往往比其預期的要大得多，并且并不能保證成功的迅速到來。

　　宣酒，這個依靠大本營積累原始資本的“黑馬”，在合肥等重點市場“呼風喚雨”，然而其大本營市場正受到來自古井、種子的沖擊。宣酒通過運作低檔光瓶酒，而后導入三十元價位“三星”，在大本營獲得了空前的成功，然而其未以增加產品、升級產品等方式鞏固市場優勢，40-60元價位被種子酒在多個縣級市場嚴重沖擊，百元及以上價位市場甚至受到今世緣·典藏、洋河藍色經典的切分，企業在“內憂外進”的形勢下，資本能夠支撐旗幟打多久?

　　秦池酒業在標王勾兌事件后，默默耕耘大本營臨朐市場，取得了顯著的成績，占據著當地白酒市場80%以上的份額。2011年，秦池酒業重點運作濰坊市場，在景陽春“一支獨秀”、眾多地產酒“百花齊放”的濰坊，其選擇用分品牌“柔和龍琬”打一場進攻戰。2011年，通過大本營臨朐市場的利潤輸出，企業在濰坊市場投入超過500萬元，然而收獲卻微不足道。并且，大本營市場由于其未對主導產品加以升級，主流消費價位市場被景陽春引領，并被切分了超過2000萬元的市場份額。企業正面臨著標王勾兌事件以來最嚴重的“內憂外患”。

　　天地緣酒業在山東算得一匹“黑馬”，其以低成本、低價位產品主導規模性擴張的模式在魯酒陣營中顯得“出類拔萃”。其大本營市場濱州市鄒平縣，共活躍著三家知名酒企，并且其中一家老牌酒企范公酒業隸屬于“中國民營企業百強”——擁有三家上市公司的實力最雄厚的集團公司。激烈的市場競爭中，天地緣酒業敢于投入資源、重于運作品牌，最終摘得當地市場領導權。然而2012年下半年,隨著宏觀經濟下行，政府大力抑制三公消費等外部因素突變，企業在競爭意識、產品策略等方面的問題逐一暴露。其核心產品“洞藏五年”主導當地主流消費市場一年多后，價格穿底、渠道串貨、終端零售價混亂等一系列問題讓企業的資本壓力猛增。平心而論，企業自身一味進攻而缺乏防御思維，是當前危險處境的主要推手。

　　五、數一數二，不三不四

　　消費者在其心中的任何一個價格位置上都只能記住一個至兩個品牌，但很多企業都妄想和絕對強勢的數一數二對抗，最終落入不三不四的境地。

　　只有在一個價位上一家獨大的時候才有戰略機會，兩雄爭霸時會進入大象打架螞蟻遭殃的狀態，前兩者的拉鋸戰爭會把第三第四拖入絕境。

　　品牌戰略的本質就是要在一個足夠精準的價位帶或一個小到你足以駕馭的區域里做到品牌在消費者心目中的某個位置上數一數二。

　　六、血統的悖論

　　白酒行業一定是有血統的，因為消費者相信血統，越高價位消費者對血統的認知要求越高。也就是說在消費者心中的價格位置越高，你的血統越要有支撐力。

　　在安徽全省范圍內挑戰古井、口子無疑是一件愚蠢的事情，除非是戰術性的匯量，迎駕的年份酒、種子的金種子年份系列，這兩家企業如果仍堅持現有的操作思路，把古井、口子作為戰略目標，是一種“慢性自殺式”的做法。

　　血統是可以被重新認知的，前提是之前的品牌形象認知在消費者心目中不夠明確、不夠強烈，沒有消費記憶感，比如宣酒，你可以重新塑造自己在消費者心目中的品牌血統，哪怕他是虛造的。

　　那些在消費者心中已有了強大認知的品牌，不應試圖去擺脫已有的認知，而是應該把這種認知作為戰略的起點。永遠要記得不是你的價格定位越高消費者對你的認知就越好，現實是消費者根本不買賬，真正的品牌定位是要在一個份額量足夠大的價位上做到數一數二。

　　七、成功陷阱

　　歷史上被證明成功的案例未必現在就是正確的，因為環境變了、市場競爭格局變了。即便是錯誤的戰略在特定環境、時間、條件下也有可能取得暫時的成功，尤其是當對手都在犯錯時，誰犯的錯誤小誰就有可能成功。

　　然而我們要清醒的認識到，機會性的成功會使得品牌的生命力不強，無可持續發展性，其結果是往往在不知不覺中市場開始萎縮，企業會被帶入一個更大的風險和陷阱。面對這種萎縮，企業的管理者永遠不會想到是因當年的成功存在的僥幸性。

　　品牌戰略的成功才是可持續性的成功。作為安徽企業的領導者要不斷的告誡自己，不要被別的企業成功所迷惑，更不要被過去所謂的成功所迷惑。宣酒能走的路未必還有企業能再走通，而你自己能走的路別人也學不來。

　　八、肥肉性增長

　　一個非常愚蠢的概念——“品牌擴張”，中高價位成功了渴望在低價位放量，中低價位成功又渴求在高價位突破，欲望的膨脹導致企業在多價位上進入一個又一個更加慘烈的競爭，企業資本嚴重消耗并被競爭拖入深潭而無法自拔。

　　可悲的是品牌擴張推進會在短期內產生效果，企業領導者在短期成功面前很難意識到“體量”增加的同時其“體質”卻在下降的本質。即便是膨脹到40億左右的迎駕、種子其實不值得羨慕，兩家的領導者都在欲念中難以遏制的向其品牌無法期冀的天花板沖刺，向古井、口子不斷的發出挑戰，他們更像一個已快進入病患期的虛胖強者。

　　不要輕視價位的力量，看看宣酒在一個價位上(60-70元)實現每年100%以上的增長，所有的企業領導者都要記住，等著企業吃的那個價位蛋糕很大很大，不要東張西望、貪大貪全。

　　九、子品牌的死局

　　在一個品牌之下規劃更多的子品牌是企業自以為是的劃分方式，不要奢望消費者能記住你所有的產品系列，消費者腦容量是有限的。口子主打一個“口子窖”品牌，弱化自己的品牌分支，這是值得尊敬的，而作為后期之秀的宣酒只有一個“宣酒特貢”品牌這會更加可怕。

　　分品牌運作可以解決品牌拓展問題，如成功典范的“寶潔”。每個企業都要問自己，主品牌成長的戰略是否已經走到盡頭，戰術性分品牌是聰明之舉，戰略性介入分品牌運作對于企業來說沒有幾十個億的體量，是難以承受資本拆解壓力的。因此，對于發展中的企業應恪守本源，堅持集中精力先發展一個品牌的戰略，其他分品牌只能戰術性運作，只有先成功一個品牌才能做好下一個。

　　企業永遠要記住品牌戰略才是真正的戰略,不要讓一些沒戰略意義的子品牌蠶食主品牌。時間會很殘酷的告訴企業，這種侵蝕會讓主品牌逐步被吞噬掉。

　　十、矛盾的廣告宣傳

　　沒有廣告也能運作市場、做產品，這是毫無道理的想法，而可悲的是擁有這些想法的人總是眷戀著自己那點所謂的成功經驗。公關創建品牌、廣告維護品牌，這是一條鐵的品牌發展之路。

　　強勢區域廣告壓縮是一種自殺方式，絕大部分企業對于所謂已經成功的強勢區域往往會采用壓縮廣告方式收取利潤，并且樂此不疲。要記住品牌才是戰略，任何強勢區域都不能忽視對品牌的傳播。無論何時都要強化品牌在消費者心中那個位置上數一數二的地位，堅持這種戰略又怎么會輸呢，這種市場又怎么會萎縮?每當市場出現問題，企業管理者會責怪業務團隊、經銷商，卻沒意識到有可能是自己的決策出了問題。

　　廣告當然越多越好，但首先你必須要明白你要告訴消費者的是什么，他為什么會相信你在這個價位上你是數一數二的。因此，你需要一個清晰地符合自己的品牌定位，并且長期堅持下去，不要搖擺不定、不斷改變。要記住第一年的宣酒小窖是笑話，第二年大家記住了，第三年大家開始贊不絕口，為什么?